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格兰仕冲出亚马逊饺子机

时间:2022年08月02日

格兰仕:冲出亚马逊

格兰仕:冲出亚马逊 2011年12月10日 来源: 在几十万台容量的狭窄市场上,企业很难有所作为。要实现规模效益,就必须进行大规模消费引导,迅速扩充市场容量。中国的消费者是先入为主的,当多数中国老百姓还不知道 微波炉为何物的时候;谁能在第一时间让他们接受,谁就是赢家。 彩色的电冰箱、透明的电熨斗、超薄的电视机、流线型的空调……据了解,未来的家电设计将更着重个性化和时尚化,昔日“统一着装”的家用电器,如今正争先恐后地穿上各色华丽外衣。看着这些形形色色的小家电,很难让普通百姓联想到那些商家们是如何在家电市场上“厮杀”的。尽管2002年上半年,家电市场的低迷状态使得众商家忧心忡忡,但下半年中国家电业的逐渐复苏,使整个家电行业又焕发出勃勃生机:四川长虹的“背投”技术,ST科龙的企业重组,青岛海尔的国际化战略,深圳康佳的产品结构调整,以及整个家电业对欧盟及美国市场的出口的复苏等等,成功地帮助这些昔日的家电巨头度过了危机,并且变得更加强大。

素有“价格屠夫”之称的格兰仕副总裁俞尧昌在 2002四川企业峰会上向四川企业界人士“传经送宝”,透露了格兰仕从羽绒服制造厂成功转变为年销售额达100亿元的电器业巨头的几个关键“秘诀”,以此来阐明四川乃至中国制造业面对全球经济一体化的应对策略。小处着眼微波炉起家,格兰仕最大的成功之处便在于集中所有力量做别人不愿做的小产业——微波炉。虽然每台微波炉的价格仅几百元,利润薄得只有几元,但格兰仕就是靠这在短短的时间内赢得了全球1/3的巨大微波炉市场。他认为,选择跨国集团不愿做的高附加值的“低端”产业,国内企业可由弱势转化为强势。俞认为,要利用好国内低价劳动力资源和国外先进技术可先从贴牌做起。他坦言,如今格兰仕微波炉仍有2/3在做贴牌出口,40%产品用自己的品牌,即使是格兰仕新近开始进军空调业,也是从做贴牌开始。

格兰仕正是靠着这条“现实主义”道路,成功完成了向家电业的转变,并进一步向“全球家电生产车间”迈进。市场武器低价加质量作为“价格杀手”的始作俑者,俞尧昌并不主张所有企业都动用价格作为市场武器。他认为价格只是一种最基本的竞争形式,其背后是靠着生产水平和促销的较量。

“炉王”之争由来己久。由于格兰仕在国内微波炉市场的长期垄断地位,消费者对微波炉市场的降价战已习以为常了。但是 2002年初情况却发生了转变,由于 LG、松下、惠而浦三大洋品牌微波炉在中国市场的强势反弹,中国微波炉市场格局已悄然发生变化。通过本土化生产,洋品牌在成本大幅下降的前提下,已开始以超低价来与国内微波炉巨头格兰仕争夺市场。

站在客观的角度来讲,格兰仕这几年依赖于低成本优势、规模化产销和价格战策略的超速发展,已经形成了一种惯性,从1993年入行开始定位成为世界加工厂的战略,要很快地适应现在的新经济、新市场环境还有一个阶段。有人说,格兰仕是船大掉头难。但面对一会儿像天使,一会儿像魔鬼的善变的市场,只有以变应变才是上策。再如,IBM在变革前就已经是超级的航空母舰了,但在郭士纳还是让它重新焕发了活力,适应了新经济的节奏。

鸡毛掸子当“令箭”

从当初小小的羽绒厂到今天拥有员工一万多人、年销售额达58亿元的大型企业集团、全国乡镇企业“十大百强”之一,广东格兰仕企业(集团)公司走过的是一条艰苦的创业道路。从只有高中文化的镇供销社业务员,到大型企业集团的老总,国家轻工部“优秀企业家”、“争先创优”优秀共产党员等,梁庆德创造了“格兰仕现象”、“格兰仕模式”这些并非神话的神话。

1978年42岁的广东顺德桂洲镇工交办副主任梁庆德辞去公职,开始筹备办厂。没有资金、设备,没有项目、技术,梁庆德带着七八个人在一片长满荒草的滩涂上搭了几个窝棚作厂房。在厂子建起来后,他们到附近的农家去赊购些鸡鸭毛来;做成鸡毛掸子拿到城里去卖。其间梁庆德了解到一个信息:目前国外羽绒产品需求量大,国内许多外销单位货源紧缺。大家一核计,桂洲镇惟一不缺的是鸡鸭鹅毛,收购成本低,技术含量不高,销售上又不用自己操心,于是决定做羽绒产品。

梁庆德从镇里贷了30万元,成立了桂洲羽绒厂。招了几十个人收购羽毛,经手工洗涤后供外销单位出口。筹建羽绒厂时,困难重重。有人跟梁庆德打赌:“你能在这片荒滩上办起工厂,我拉牛开细窖(就像牛拉犁一样爬到细窖)。”事实上,梁庆德成功了,但那人却没能兑现自己的诺言。“过去的已过去了,也怪不得人家,当初的条件看来是绝无办厂的可能的。我很感谢这个人,他激励了我的决心。”提及过去,梁庆德不无感慨。

经过一年多的努力,1979年产值就有200万多元。时光飞逝,1983年梁庆

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